Turismo Responsabile: un nuovo Business per il turismo organizzato? Il caso Viaggi e Miraggi
Facoltà di Sociologia – Università di Urbino “Carlo Bo”
Il settore turistico è sempre stato caratterizzato dalla carenza di strategie esplicite di medio-lungo periodo. La nascita di nuovi modelli di offerta e il lancio di nuovi prodotti sono avvenute il più delle volte sotto la spinta di processi spontanei (di replicazione e/o complemento di iniziative individuali di successo) che hanno favorito lo sviluppo “dal basso” di competenze e progettualità.
La carenza di approccio strategico nel turismo si manifesta poi nell’evidenza che in anni passati il turista continuava ad arrivare comunque, anche in assenza di interventi ben congegnati ed efficaci. Tuttavia, già da alcuni anni anche in questo settore sono cambiate le “regole del gioco”; é vero che continua a crescere la domanda internazionale di turismo ma l’offerta cresce ancor più rapidamente. Oggi si resta competitivi sul mercato turistico mettendo al centro degli interventi la strategia come processo programmatico ”di quadro” a tutte le iniziative, sia di sviluppo del prodotto che di promo-commercializzazione e senza il quale le diverse azioni hanno un’efficacia e un’incisività necessariamente ridotta.
Fare strategia significa esplicitare le ragioni e gli obiettivi di quella che sarà nel medio termine la direzione di spesa delle risorse pubbliche nel campo turistico: nel rinforzo delle condizioni di competitività del settore (ricettività, trasporti, servizi di supporto), nella comunicazione, nel supporto alle politiche di ambiti complementari, in primo luogo quello delle risorse ambientali, ma anche dell’agricoltura, con una attenzione sempre maggiore alle coltivazioni biologiche ed al rinnovato interesse verso i prodotti tipici, per non dimenticare l’artigianato artistico quale espressione di una produzione fortemente legata al suo territorio.
La strategia definisce sostanzialmente l’impegno dei soggetti locali (di cui il soggetto pubblico in primis) nel creare e favorire certe situazioni (mercati, prodotti, progetti) e nel non sostenerne altre perché meno “strategiche”. Chiarisce quindi la progettualità generale a tutti coloro che nel settore operano e vivono dando modo a tutti di sviluppare progetti coerenti e consistenti, in grado di beneficiare di un supporto tecnico ed economico.
Il territorio del Montefeltro, oggetto del presente piano di sviluppo e di promozione turistica, si trova ad un punto di svolta della sua evoluzione di prodotto turistico: effettuare un salto di qualità verso la propria affermazione come destinazione nel “grande mercato” o restare ancorato ad un bacino di prossimità, che tuttavia nella storia passata e recente ha comunque consentito lo sviluppo di un’imprenditoralità turistica. Le risorse di base (naturali, culturali, tradizionali, storiche) certamente non mancano e configurano un patrimonio che se adeguatamente valorizzato e potenziato può consentire al settore di crescere in qualità e in quantità più di quanto non sia stato finora.
La strategia è però un processo che va guidato, diretto, in cui la capacità di decidere per reindirizzare e modificare è fondamentale: il Piano resterebbe pertanto un semplice esercizio teorico senza un soggetto attuatore. Da qui l’esigenza della costituzione di una società, a capitale misto pubblico e privato, che dovrebbe iniziare a formulare programmi e iniziative specifiche, a verificare risultati, a confrontarli con il sentiero di crescita auspicato, a riformulare obiettivi, nonché a preparare annualmente un Piano Operativo che coerentemente con il piano pluriennale individui obiettivi, strategie idonee per raggiungerli ed un efficace sistema di valutazione e controllo.
La zona oggetto dell’intervento conta 36 comuni, tutti appartenenti alla provincia di Pesaro e Urbino e localizzati nell’area denominata come “Montefeltro”. Il sistema territoriale presenta un valore regionale e nazionale importante per le caratteristiche ambientali, naturalistiche e paesaggistiche presenti, alle quali si aggiunge anche un patrimonio storico-culturale di grande rilievo. Ad arricchire tale patrimonio concorrono inoltre una florida attività artigianale ed una ricca disponibilità gastronomica, denotando le considerevoli potenzialità turistiche di questa zona, mai completamente valorizzata.
La strategia generale per lo sviluppo dell’area, consiste nell’elaborazione di un “Sistema qualità integrale” che dovrà essere adeguatamente gestito ed incentivato attraverso varie azioni tra loro sinergiche:
- l’istituzione di una Agenzia di Sviluppo Turistico capace di progettare, coordinare e gestire gli interventi;
- la creazione di una marca unica, cui il territorio possa essere ricondotto;
- l’incentivazione di uno sviluppo imprenditoriale culturalmente orientato alla qualità del servizio;
- la promozione di un’offerta turistica integrata;
A tal fine l’idea si struttura in una serie di fasi ed azioni coordinate tra loro:
- Definizione di un “Sistema di Qualità” e diffusione dei suoi principi guida
- Organizzazione dell’offerta
- Promozione, comunicazione e sostegno alla commercializzazione
Per raggiungere tali obiettivi si è optato per l’utilizzo di risorse interne al territorio, sia verso un migliore e più razionale utilizzo di quelle già esistenti (mediante una strategia di referenziazione interna), sia stimolando nuova imprenditorialità con l’introduzione di alcune attività innovative per il territorio in questione (mediante una strategia di innovazione incrementale). Pertanto, le aziende che si intendono coinvolgere con il progetto riguardano tre tipologie principali di attività: coloro che svolgono servizi al turista, servizi ricettivi e servizi accessori o di supporto.
Il lavoro é articolato in due parti: la prima presenta una analisi della situazione attuale. In particolare fornisce un quadro di riferimento del territorio, sia dal punto di vista geografico che del tessuto economico e sociale, nonché un approfondimento sul settore turistico allo stato attuale. Dopodiché, vengono ripresi i nodi fondamentali dello sviluppo turistico locale in chiave di punti di forza e debolezza, ossia da quei punti dove la strategia individua le priorità per l’azione a medio termine. Vengono poi delineati gli obiettivi e le linee strategiche generali del piano, ai quali segue più propriamente una strategia di marketing. La seconda parte focalizza invece la propria attenzione su una selezione di tipologie di interventi operativi collegati al piano.
Daniela Cini
Master in “Comunicazione Turistica, Ambientale e Organizzazione Eventi”
A.A. 2002-2003