Hotel Yield Management: difficoltà di implementazione, risorse umane e training
La storia dello Yield Management è costellata da numerose scoperte in campo teorico ma non da altrettanti successi in campo pratico, o almeno non così eclatanti rispetto a ciò che i ricercatori e albergatori si attendevano. In alcuni casi, uno Yield Management mal progettato è risultato addirittura deleterio causando un appesantimento dei carichi di lavoro per l’organizzazione o una perdita di efficienza in attività prima funzionanti. Spesso lo Yield è stato considerato pura speculazione, capace di funzionare solo laddove applicato secondo i dettami della teoria. Tuttavia, come è facile comprendere, ciascun hotel ha la sua storia, le sue peculiarità e non può esistere uno standard valido per tutti. Nelle realtà in cui sono stati trovati compromessi tra ciò che la teoria proponeva e quello che il mercato desiderava, si sono raggiunti risultati ottimi specie se riguardati in ottica economica. A sottolineare la divaricazione tra teoria e realtà sta il fatto che, dopo i primi elaborati, e nonostante i tentativi di categorizzare, classificare, standardizzare i vari modelli, gran parte degli studiosi non ha potuto far altro che incentrarsi sulla descrizione di cases history per poi cercare di formulare una dottrina. L’impressione è che la teoria abbia cercato di ‘frenare’ la sua evoluzione per seguire un po’ di più gli sviluppi pratici del settore, quindi modelli, layout organizzativi, procedure che provenissero dalla realtà piuttosto che essere rivolti ad essa. Una breve rassegna della letteratura presente sul tema può facilmente dare ragione a tale argomentazione. Gli articoli più datati sullo YM risalgono agli anni ’80, sono testi descrittivo-esplicativi, largamente incentrati sulla definizione dello YM e sull’identificazione dei motivi della sua implementazione. Gli studi ‘empirici’ sull’applicazione dello YM negli hotels, le trattazioni sui risvolti tecnologici di tale teoria risalgono invece agli anni 90. Solo una più recente bibliografia ha cercato di indagare il fattore umano, le interconnessioni con il revenue management, gli effetti organizzativi e psicologici[1]. Sembra indubbio che ad avere inciso sulla difficoltà di implementazione del sistema sia stata la scarsa considerazione del fattore umano. Per evitare di macchiarsi della stessa colpa, si è cercato di indagare il caso dell’Hotel Sofitel Firenze, appartenente all’omonima catena internazionale del gruppo alberghiero Accor, osservato a seguito di un’esperienza di stage presso la stessa struttura. Tale case history non sarà certamente esaustiva dei processi, dei problemi e delle caratteristiche dello YM in un hotel, data la varietà con cui si presentano, ma vuole costituire un tentativo di avvalorare con un caso pratico alcune teorie, per fare in modo che non restino semplicemente tali.
Il capitolo 1 è una prefazione all’argomento e individua i requisiti per l’implementazione di uno yield management process. Da un’indagine fatta deriva che la conoscenza dello yield management non sempre è perfetta. Non c’è concordanza nemmeno su una sua eventuale definizione. La nebulosità del concetto è adeguatamente illustrata dal prodotto della ricerca della Andersen Consultino, la quale dimostra che non esiste lo Yield Management tout court ma esistono tanti Yield Management, caratterizzati da diversi gradi di intensità, in base alle situazioni reali che le singole imprese si trovano a vivere e sono in grado di sopportare. A completamento della teoria, nel cap.2 sono descritti modelli orientati alle risorse umane che tentano di sanare il gap mostrato dalle ricerche precedenti agli anni ’90. Si parte dall’assunto che l’introduzione dello Yield Management in un hotel è ricompreso nell’ampia casistica delle innovazioni e dei cambiamenti evolutivi di un’impresa e come tale deve essere trattato. Un cambiamento reca con sé l’obbligo di disapprendere convinzioni, atteggiamenti, valori e assunti e impararne di nuovi, di scongelare comportamenti considerati ‘normali’ e di routine’ per far posto a nuove procedure. In tale ottica, l’unico strumento a disposizione delle imprese, per non trasformare il cambiamento in un flop, è il training del personale.
Parafrasando un illuminante aforisma giapponese, per vincere una guerra, prima di affrontarla, bisogna essere sicuri, tramite una strategia ponderata, che la si possa vincere. I combattenti mediocri prima vanno in guerra e poi cercano di vincerla.[2] La migliore strategia è dunque quella di analizzare, valutare, conoscere a fondo, prima di iniziare un’impresa. Il Sofitel Firenze, seguendo questo approccio, ha inculcato nei suoi dipendenti l’idea che ‘cambiamento significa accettare che la prima cosa da cambiare siamo noi!’ ed è su questa base che hanno tentato la riprogettazione del loro business.
Quello che si è cercato di fare attraverso lo studio affrontato nel capitolo 3 è di individuare gli errori più diffusi in tema di Yield Management, i fattori di successo e gli ostacoli per la sua implementazione. Una sorta di valutazione costi-benefici affrontata anche attraverso l’ illustrazione dei dati di chi la guerra l’ha già vinta: l’ Hotel Sofitel Firenze. Questo caso aziendale fa poi da sfondo alle successive pagine della trattazione e viene preso a riferimento di come un hotel possa, attraverso un’ adeguata politica di training e formazione, riuscire a raggiungere il successo. Nell’ approfondire tali aspetti, ci si è scontrati con il complicato problema dell’organizzazione aziendale. Forse, caratteristica più tangibile dell’applicazione dello Yield Management in un hotel è la presenza di una nuova figura professionale: lo Yield Manager o Revenue Manager. Si è parlato di quale forma assuma tale figura, di quali siano le sue competenze. Si è presentata la sua job description ed i criteri di selezione ed, infine, si è cercato di analizzare il suo inserimento nell’organigramma aziendale, formulando un’ ipotesi applicabile ad un gruppo di hotels sulla base dell’organigramma dell’ Alitalia Airlines. Altra innovativa analisi è costituita dalla valutazione dell’impatto dello Yield management sulla figura dell’ Hotel General Manager. Da tale analisi è emerso che l’introduzione di una nuova figura (lo Yield Manager) o di un team di specialisti, non provoca uno ‘svuotamento’ o uno sconvolgimento del ruolo del HGM, ma solo una modifica delle sue funzioni sia in termini di tempo, sia in termini di importanza.
Il capitolo 5 infine, si propone di illustrare gli ulteriori cambiamenti organizzativi come il re-engeenering del processo di prenotazione ed i conflitti tra personale e management, che potrebbero affiorare se l’introduzione di questa nuova filosofia non venisse supportata da un substrato informativo e formativo. Molti sono gli spunti pratici che derivano dalla diretta esperienza presso l’Hotel Sofitel Firenze: la formazione per gli addetti alle prenotazioni, un esempio di Yield Management “manuale” ed una riflessione sugli aspetti che legano risorse umane e sistema automatizzato di YM, corredando il tutto con una trattazione del training per il software.
Lo YM dunque è un concetto dinamico e non facilmente standardizzabile. La comprensione corretta di questo nuovo sistema manageriale può però aiutare la contestualizzazione nelle diverse organizzazioni. Sono state sottolineate le difformità tra le imprese, i meccanismi manageriali usati, le reazioni del top management verso i problemi che si possono incontrare, le diverse risposte organizzative all’introduzione del nuovo processo.
La diversità dei modi in cui si presenta lo yield management è dunque un’esigenza e un corretto adeguamento della teoria alla realtà. Esistono tuttavia dei concetti chiave, più volte sottolineati nella trattazione e da considerarsi elemento comune del variegato sistema di yield:
- Lo yield management è sempre e comunque un decision support system;
- Le decisioni vengono prese da uno yield management team;
- Tutto lo staff di un albergo deve essere coinvolto nel processo di implementazione, la cultura dello yield deve circolare e permeare il clima aziendale senza lasciare zone ‘buie’;
- Il Training deve essere continuo, appropriato e supportato da un sistema motivante;
- Adeguati controlli possono permettere di correggere errori e risolvere preventivamente problemi;
- Lo yield management è un sistema che impara dai propri errori: più si utilizza, meglio funziona.
[1] La trattazione è stata corredata da una bibliografia particolareggiata a supporto di queste affermazioni.
[2] ‘ When your strategy is deep and far reaching, then what you gain by your calculations is much, so you can win before you even fight. When your strategic thinking is shallow e nearsighted, then what you gain by your calculation is little, so you lose before you do battle. Therefore it is said that victorious warriors win first and than go to war, while defeated warriors go to war first and then seek to win’ – The Art of War – by Sun Tzu